【導語】績效管理的最終目標是為了怎么寫好？很多注冊公司的朋友不知怎么寫才規(guī)范，實際上填寫公司經(jīng)營范圍并不難，我們可以參考優(yōu)秀的同行公司來寫，再結(jié)合自己經(jīng)營的產(chǎn)品做一下修改即可！以下是小編為大家收集的績效管理的最終目標是為了，有簡短的也有豐富的，僅供參考。
【第1篇】績效管理的最終目標是為了
績效管理的最終目標是∶持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，最終達到組織目標。
績效管理，就是對于人性本質(zhì)里的所有弱點和鉆空子的投機心理和沒有具體到每個動作，就無法完成圓滿的事實發(fā)生，而應(yīng)運而生的。
績效管理，首先產(chǎn)生于大工業(yè)化生產(chǎn)的流水線工作崗位的具體量化指標計算。由此，100年來普及到發(fā)達國家社會的所有方方面面。再也沒有說法和教育的必要性，而是在參加工作的時候，就有上崗培訓，把具體到每個動作的詳盡規(guī)范，都完全灌輸給所有雇員。從此，避免了任何的理由和借口，不完成工作和沒有效率實現(xiàn)的失敗根本的問題和漏洞。
【第2篇】如何構(gòu)建有效的績效管理體系
包含但不限于以下幾個方面：
明確績效管理目的有些企業(yè)把績效考核等同于績效管理，績效管理是指全體員工為了達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，共同參與制訂績效計劃、績效輔導、績效考核、績效面談、績效改進的持續(xù)循環(huán)的過程，而績效考核只是績效管理其中的一個環(huán)節(jié)。崗位說明書企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)運行的主體，是企業(yè)運行的載體和基礎(chǔ)?？冃в媱澘冃в媱澋闹饕獌?nèi)容?？冃лo導績效輔導是績效管理中占用時間最長的一個環(huán)節(jié)，卻也是在績效管理中最容易忽視的環(huán)節(jié)。績效考核績效考評指考評者依據(jù)雙方接受的考核標準，對員工進行考核，并將考核結(jié)果反饋給被考評者的過程?？冃嬲効冃嬲勚缚冃гu價結(jié)束后，被考核者直接主管和被考評者通過溝通，對績效評價結(jié)果進行確認，找出優(yōu)勢及不足，并制定相應(yīng)改進方案的過程?？冃ЫY(jié)果運用績效結(jié)果可作為培訓需求、崗位調(diào)整、職務(wù)調(diào)整、新員工轉(zhuǎn)正、發(fā)放年終獎的依據(jù)。制度與流程是企業(yè)任何管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)。
【第3篇】如何解決領(lǐng)導對績效管理的主觀性
1、如何改變領(lǐng)導對績效管理的主觀性這種錯誤認識呢？
2、首先，要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關(guān)鍵的。
3、其次，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會得到提高。
4、第三，還是要加強對各級管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實處。
【第4篇】2023年績效管理
寫春秋企業(yè)管理咨詢以提升客戶組織能力和實施管理變革為己任，為客戶提供科學實用的人力資源管理落地解決方案，包括戰(zhàn)略管理、組織變革、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化、流程管理、股權(quán)激勵等。
績效考核指標設(shè)計是企業(yè)推行績效管理的關(guān)鍵所在，之所以有不少企業(yè)實施績效管理失敗，大部分原因是績效指標選取不合理，績效考核的指揮棒發(fā)生了方向性錯誤。
關(guān)鍵績效指標是衡量企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標，是衡量工作是否做好的幾個關(guān)鍵點。
績效指標設(shè)立是否科學將直接影響到績效管理的效果，要使得績效指標設(shè)立科學、合理，就必須堅持績效管理六大原則
一、少而精原則
什么都想考，最后什么都考不好。
2023年寫春秋曾給一家大型企業(yè)做績效管理，他們有一個會計提交了一份績效考核表，里面羅列了30多個考核指標，把復印報銷憑證都列成考核指標。
可想而知，這樣的考核能有效果嗎？
當你什么都想考核，最后你會發(fā)現(xiàn)什么都考不好。
kpi符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；
而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。
因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。
二、層層分解原則
1、從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標和戰(zhàn)略。
2、從下至上：員工、部門與公司的目標和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。
2023年寫春秋曾經(jīng)給一家大型國企做績效咨詢項目，在走廊公告欄看到他們的績效考核結(jié)果，除了一個員工考核等級是“良好”之外全是“優(yōu)秀”，大家可能覺得這家企業(yè)一定做得很好，但是董事長后來跟我說他們企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績大幅下滑。
經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，他們的考核方法全是主觀定性評價，都是為了考核而考核，為了發(fā)獎金而考核，并未建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系。因此，這家企業(yè)績效管理流于形式，員工怨聲載道。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學規(guī)范的績效管理體系，搭建“公司級、部門級、崗位級”三級績效指標體系，形成自上而下的績效指標分解體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動；
對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢討，對經(jīng)營團隊或責任人進行績效評價，并根據(jù)評價結(jié)果對其進行價值分配。
最終，將個人目標與公司目標進行有效統(tǒng)一，讓績效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手，否則就會出現(xiàn)個人與公司相背離的情況。
三、良好平衡原則
1、過程與結(jié)果相平衡（顧客滿意度與銷售額）。
2、財務(wù)與非財務(wù)相平衡（利潤率與關(guān)鍵崗位人才流失率）。
3、短期與長期平衡（凈利潤增長率與人力資源）。
2023年我曾給一家大型企業(yè)推行績效管理，他們對銷售業(yè)務(wù)人員只考核銷售收入這一結(jié)果性指標，不少業(yè)務(wù)員不重視客戶關(guān)系的維護，使得幾個大客戶流失，直接影響到企業(yè)長遠的業(yè)務(wù)發(fā)展。
后來，對業(yè)務(wù)員增加了客戶關(guān)系維護、市場品牌推廣等系列過程性指標。因此，在績效考核過程中，應(yīng)建立以結(jié)果性指標為主、過程性指標為輔的指標體系。
平衡計分卡理論認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。
組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。
正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學習、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。
因此需要財務(wù)與非財務(wù)指標相平衡。
另外，還應(yīng)將短期指標與長期指標平衡，例如信息化投入會帶來當期利潤下滑，但是對公司長遠發(fā)展會非常有利的。
四、可控制原則
1、在職責范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的。
2、指標值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時又是經(jīng)過努力可以達到的。
在績效考核推行之前，先要梳理部門職責和崗位職責。
如果職責不清晰是無法考核的，各部門或崗位的職責是績效考核的范圍，超出職責范圍的考核是沒有意義的。
如果目標值設(shè)置過高，對員工不愿意去努力實現(xiàn)目標，最后使得考核失去激勵性；
如果目標值設(shè)置過低，員工不用努力就達成了，員工不重視考核指標了。
因此，目標值不能設(shè)置應(yīng)合理。
五、利益優(yōu)先原則
1、各方面的利益綜合考慮。
2、公司總體利益優(yōu)先考慮。
指標設(shè)計首先綜合考核各方利益。
寫春秋曾經(jīng)給一家文化企業(yè)做績效管理，關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的考核分配問題爭執(zhí)很久，原因就是各個部門之間利益如何分配。
內(nèi)部公平性永遠是組織內(nèi)部管理的核心問題。
績效考核應(yīng)有效平衡各方面的利益，否則某一個部門或群體抵觸績效考核，導致考核難以推行。
我們一直強調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導向性，應(yīng)該以公司總體利益優(yōu)先，不能讓個人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續(xù)虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。
因此，從績效考核的機制設(shè)計上，應(yīng)將個人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián)，還應(yīng)該與公司績效有效關(guān)聯(lián)；部門利益與公司績效有效關(guān)聯(lián)。
六、崗位區(qū)分原則
根據(jù)不同的崗位、工作職責的的特點，區(qū)別制定只對崗位、不對人。
如果保證績效考核的有效性，那么必須保證績效考核指標具有針對性。
在2023年，寫春秋給一家企業(yè)做績效管理，他們用同一份績效表考遍全公司的員工，最后問他們，業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員工作特征差別這么大，你們?nèi)绾慰紤]他們的崗位獨特性？這種做法通常都是流于形式。
績效考核必須立足各部門或崗位的職責。
由于不同崗位的職責和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標應(yīng)與部門職責說明書或崗位職責說明書相結(jié)合，依據(jù)職責劃分有針對性的定制化設(shè)計。
只有指標具有針對性了，考核才能落到實處，才能被有效推行下去。
綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實施績效管理應(yīng)堅持的主要原則。
每家企業(yè)應(yīng)該將以上六大原則與本企業(yè)實際情況相結(jié)合，只要績效考核方法正確，取得績效管理成功并不難。
績效體系是人才激勵機制的重要環(huán)節(jié)，涉及職級、薪酬、任職資格等，牽一發(fā)而動全身。
文章推薦:績效管理流程
績效考核指標設(shè)計是企業(yè)推行績效管理的關(guān)鍵所在，之所以有不少企業(yè)實施績效管理失敗，大部分原因是績效指標選取不合理，績效考核的指揮棒發(fā)生了方向性錯誤。
關(guān)鍵績效指標是衡量企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標，是衡量工作是否做好的幾個關(guān)鍵點。
績效指標設(shè)立是否科學將直接影響到績效管理的效果，要使得績效指標設(shè)立科學、合理，就必須堅持績效管理六大原則
一、少而精原則
什么都想考，最后什么都考不好。
2023年寫春秋曾給一家大型企業(yè)做績效管理，他們有一個會計提交了一份績效考核表，里面羅列了30多個考核指標，把復印報銷憑證都列成考核指標。
可想而知，這樣的考核能有效果嗎？
當你什么都想考核，最后你會發(fā)現(xiàn)什么都考不好。
kpi符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；
而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。
因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。
二、層層分解原則
1、從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標和戰(zhàn)略。
2、從下至上：員工、部門與公司的目標和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。
2023年寫春秋曾經(jīng)給一家大型國企做績效咨詢項目，在走廊公告欄看到他們的績效考核結(jié)果，除了一個員工考核等級是“良好”之外全是“優(yōu)秀”，大家可能覺得這家企業(yè)一定做得很好，但是董事長后來跟我說他們企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績大幅下滑。
經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，他們的考核方法全是主觀定性評價，都是為了考核而考核，為了發(fā)獎金而考核，并未建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系。因此，這家企業(yè)績效管理流于形式，員工怨聲載道。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學規(guī)范的績效管理體系，搭建“公司級、部門級、崗位級”三級績效指標體系，形成自上而下的績效指標分解體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動；
對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢討，對經(jīng)營團隊或責任人進行績效評價，并根據(jù)評價結(jié)果對其進行價值分配。
最終，將個人目標與公司目標進行有效統(tǒng)一，讓績效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手，否則就會出現(xiàn)個人與公司相背離的情況。
三、良好平衡原則
1、過程與結(jié)果相平衡（顧客滿意度與銷售額）。
2、財務(wù)與非財務(wù)相平衡（利潤率與關(guān)鍵崗位人才流失率）。
3、短期與長期平衡（凈利潤增長率與人力資源）。
2023年我曾給一家大型企業(yè)推行績效管理，他們對銷售業(yè)務(wù)人員只考核銷售收入這一結(jié)果性指標，不少業(yè)務(wù)員不重視客戶關(guān)系的維護，使得幾個大客戶流失，直接影響到企業(yè)長遠的業(yè)務(wù)發(fā)展。
后來，對業(yè)務(wù)員增加了客戶關(guān)系維護、市場品牌推廣等系列過程性指標。因此，在績效考核過程中，應(yīng)建立以結(jié)果性指標為主、過程性指標為輔的指標體系。
平衡計分卡理論認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。
組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。
正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學習、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。
因此需要財務(wù)與非財務(wù)指標相平衡。
另外，還應(yīng)將短期指標與長期指標平衡，例如信息化投入會帶來當期利潤下滑，但是對公司長遠發(fā)展會非常有利的。
四、可控制原則
1、在職責范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的。
2、指標值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時又是經(jīng)過努力可以達到的。
在績效考核推行之前，先要梳理部門職責和崗位職責。
如果職責不清晰是無法考核的，各部門或崗位的職責是績效考核的范圍，超出職責范圍的考核是沒有意義的。
如果目標值設(shè)置過高，對員工不愿意去努力實現(xiàn)目標，最后使得考核失去激勵性；
如果目標值設(shè)置過低，員工不用努力就達成了，員工不重視考核指標了。
因此，目標值不能設(shè)置應(yīng)合理。
五、利益優(yōu)先原則
1、各方面的利益綜合考慮。
2、公司總體利益優(yōu)先考慮。
指標設(shè)計首先綜合考核各方利益。
寫春秋曾經(jīng)給一家文化企業(yè)做績效管理，關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的考核分配問題爭執(zhí)很久，原因就是各個部門之間利益如何分配。
內(nèi)部公平性永遠是組織內(nèi)部管理的核心問題。
績效考核應(yīng)有效平衡各方面的利益，否則某一個部門或群體抵觸績效考核，導致考核難以推行。
我們一直強調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導向性，應(yīng)該以公司總體利益優(yōu)先，不能讓個人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續(xù)虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。
因此，從績效考核的機制設(shè)計上，應(yīng)將個人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián)，還應(yīng)該與公司績效有效關(guān)聯(lián)；部門利益與公司績效有效關(guān)聯(lián)。
六、崗位區(qū)分原則
根據(jù)不同的崗位、工作職責的的特點，區(qū)別制定只對崗位、不對人。
如果保證績效考核的有效性，那么必須保證績效考核指標具有針對性。
在2023年，寫春秋給一家企業(yè)做績效管理，他們用同一份績效表考遍全公司的員工，最后問他們，業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員工作特征差別這么大，你們?nèi)绾慰紤]他們的崗位獨特性？這種做法通常都是流于形式。
績效考核必須立足各部門或崗位的職責。
由于不同崗位的職責和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標應(yīng)與部門職責說明書或崗位職責說明書相結(jié)合，依據(jù)職責劃分有針對性的定制化設(shè)計。
只有指標具有針對性了，考核才能落到實處，才能被有效推行下去。
綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實施績效管理應(yīng)堅持的主要原則。
每家企業(yè)應(yīng)該將以上六大原則與本企業(yè)實際情況相結(jié)合，只要績效考核方法正確，取得績效管理成功并不難。
績效體系是人才激勵機制的重要環(huán)節(jié)，涉及職級、薪酬、任職資格等，牽一發(fā)而動全身。
文章來源：http://www.xchqzx.com/xinwenzixun/305.html
【第5篇】目標管理與績效考核的關(guān)系
目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。ceo必讀12篇幫助ceo及高管層明確目標管理的根本含義與基本方針，提升開展目標管理所必需的領(lǐng)導能力。
績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。
【第6篇】績效管理體系的構(gòu)成有哪些
績效管理體系構(gòu)成的的三個環(huán)節(jié)為：
1、制定績效計劃及其衡量標準；
2、進行日常和定期的績效指導；
3、最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個人回報。 目前有很多績效管理的方法如常用的mbo、kpi、360度評價法等等。由于財務(wù)指標的局限性，美國學者robert s. kaplan和david p. norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法。
【第7篇】績效管理都有哪些常見
平衡計分卡
關(guān)鍵績效指標kpi
目標管理考評體系
360度考評體系
層次分析法
主成分分析法我們公司采用的是okr也很不錯，至少員工不會排斥。
【第8篇】華為績效考核管理辦法
華為用的pbc就是個人事業(yè)承諾。是指在全集團范圍內(nèi)通過自上而下地將集團、部門的工作目標逐級分解到每一位員工的方式，由直線經(jīng)理與員工簽訂pbc，以實現(xiàn)組織績效和個人績效的有機聯(lián)結(jié)。【第9篇】績效管理中如何建立績效指標庫
建立績效指標庫可以對幫助建立者快速提高設(shè)置指標的能力，關(guān)于如何建立績效指標庫提出如下幾點建議：
1. 建立格式，統(tǒng)一管理：每家企業(yè)有每家企業(yè)的績效考核格式，為能在眾多資料中提取出最重要的信息，有必要建立統(tǒng)一的績效指標庫模板，也方便后期的學習查看。通常的格式因素有：指標名稱、指標說明、目標值、考核辦法等。
2. 搜集指標：建立了績效指標庫模板后，就要注意平時績效指標的搜集，通過各種渠道，如網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)書籍、自己做的績效指標等，都可以放到里面。
3. 集中搜索，長期堅持：建立指標庫時，集中用一段時間來查找績效指標，通過集中查找，大部分指標你就會搜集齊了，很多指標都是重復的。集中搜索后，平時注意指標的積累，遇到好的指標記下來就行了，需要堅持。
4. 常常瀏覽，用于實際：建立指標庫的目的還是學以致用，平時找時間看一下，常常瀏覽，這樣在用的時候，就能隨時寫出指標了。
【第10篇】怎樣全面的導入卓越績效管理模式
卓越績效模式是一套系統(tǒng)化的評價工具和方法論，成功推行卓越績效模式，可以借助資深的專業(yè)機構(gòu)的輔導，從以下幾方面入手準備；培訓，培訓對象包括企業(yè)的高層領(lǐng)導和各部門負責人和項目小組成員，使他們系統(tǒng)地了解卓越績效模式的框架和價值觀和主要內(nèi)容和評分方法；評估，按照卓越績效模式的標準要求，評估企業(yè)的質(zhì)量管理和經(jīng)營現(xiàn)狀，找出企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢和績效差距，尋找改進的方向；改進，根據(jù)評估報告結(jié)果，企業(yè)應(yīng)制定和實施持續(xù)的及具突破性的改進措施，指導并協(xié)助員工取得更出色的績效和更高的評估分數(shù)；再評估，各項改進措施成功落實后，企【第11篇】有效的績效管理的特征是
有效的績效管理具有如下特征：符合企業(yè)發(fā)展水平現(xiàn)狀、制度化、動態(tài)維護、可操作性、可接受性、可靠性。
有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛力，使組織運轉(zhuǎn)通暢，促進組織長短期目標的完成。績效考核的最根本出發(fā)點是推動實現(xiàn)組織目標管理，不是目的而是手段，績效考核也是如此。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現(xiàn)組織目標的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來實現(xiàn)。
【第12篇】如何理解績效管理和績效考核
1、績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的一部分?？冃Ч芾淼淖罱K目的在于改進職位，而不是考核，考核只是一種手段。如果只做績效考核而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，最后面臨的只能是失??！
2、如何解決績效考核不能有效進行這一問題，還得繼續(xù)從績效管理的角度來進行進一步的分析。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用五個環(huán)節(jié)，也成為績效管理的五循環(huán)體系。
3、績效計劃是整個績效管理過程的起點。當新績效時間開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，制定績效目標，就員工將要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時應(yīng)做完等問題進行識別、理解并達成協(xié)議；績效輔導是管理人員和員工進行持續(xù)的績效溝通，發(fā)現(xiàn)問題比及時解決，幫助員工提高個人績效，是在整個績效期間內(nèi)都一直進行的；績效考核是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對員工進行考核；它是在績效時間結(jié)束時進行的?？冃Х答伿沁M行績效考核面談，對績效改進進行指導，實現(xiàn)報酬反饋，在績效時間結(jié)束時進行?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用是指考核結(jié)果可以應(yīng)用到員工薪酬調(diào)整，職位晉升、培訓的選擇，崗位調(diào)整等方面。
【第13篇】績效管理的宣傳標語
1、推行績效管理，提升企業(yè)的整體績效
2、績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵
3、實行績效管理，促進組織和個人績效的提升
4、績效管理的關(guān)鍵——績效目標的制定與分解
5、實行績效管理，促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
6、采取pdca的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運作。
7、從《績效考核》的結(jié)果，進行績效分析，找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢
8、績效管理“三重一輕”原則：重積累，重成果，重時效，輕便快捷
9、績效管理四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
10、透過《績效溝通》的`手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。
11、定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關(guān)事項的改進。
【第14篇】績效管理與績效評價兩者的關(guān)系
績效評價是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是企業(yè)的一種管理模式，它是指制定目標與完成目標而達成共識的過程，以及增強員工達到目標的管理辦法；而績效評價僅公是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對員工完成目標情況的檢查與評估機制。【第15篇】績效管理的方法有哪一些
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、那么績效管理的方法有哪些呢？
1. 平衡計分卡。1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》。這是有關(guān)平衡計分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財務(wù)指標來評價一家企業(yè)的業(yè)績，而應(yīng)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學習與發(fā)展四個維度來評價企業(yè)業(yè)績。
2. 關(guān)鍵績效指標kpi，關(guān)鍵績效指標（key performance indicators， kpi）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)持續(xù)地取得高效益。通過kpi可以落實企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)重點，傳遞企業(yè)的價值導向，有效激勵員工為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)共同努力。
3. 目標管理考評體系，目標管理法是企業(yè)中廣泛采用的一種績效考核方法。具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據(jù)組織目標制定在考核期間需達到的工作目標，考核者在考核期末對照目標與被考核者一同檢討，并根據(jù)目標完成程度進行考核打分。
